Marketing Thoughts

A Nova Era do Marketing na Banca (Publicação Científica - 2009)

2011-09-10T15:08:00.004+01:00

Rui Mendes
Instituto Superior de Ciências Empresariais e do Turismo
Rui_Mendes@iscet.pt

Dilen Ratanji
Banif - Banco Internacional do Funchal
dilen.ratanji@banif.pt

Resumo
O mau momento que o sector bancário está actualmente a atravessar e as suas dificuldades em dispor de meios suficientes para manter o ritmo de financiamento da actividade económica, não coibe a sua natural apetência para criar e desenvolver novos mecanismos de revitalização no mercado. É um sector em permanente volubilidade, onde o cliente assume um papel central. Os bancos, que nos últimos anos têm apresentado planos de expansão ambiciosos, esforçam-se continuamente em agradar e satisfazer os seus clientes, prestando um serviço de excelência e apresentando propostas de valor atractivas que visam também a criação de valor para a instituição. Neste âmbito, a segmentação dos clientes assume-se como um vector estratégico para o crescimento dos bancos, sendo ainda de realçar o poder de persuasão das estratégias de comunicação que são o pilar para a captação e fidelização dos mesmos. Com um ambiente competitivo em crescimento, há alguém que seguramente fica a ganhar: o cliente.

ABSTRACT
The unfavourable period in which the banking sector is currently crossing and their difficulties in providing sufficient means to continue maintaining the level of financing for their economic activity, is not hindering their natural tendency to create and develop new mechanisms to help revitalise the market. This a sector which is in permanently volubility, where the customer assumes a central role. The banks, which in recent years have presented ambitious expansion plans, are continuously striving to please and satisfy their customers by providing an excellent service and presenting attractive value propositions with the intention of creating value for the institution as well. With this in mind, customer segmentation has become strategic for the growth of the banks, and the power of persuasion of their communication strategies are the pillars in capturing and maintaining customers. With this increasingly competitive environment there is always someone who surely benefits: the customer.
Palavras-chave: Segmentação (Segmentation), Cliente (Customer), Serviço (Service),Comunicação (Communication), Distribuição (Distribution).

1. Introdução
O sector da banca tem sofrido nos últimos anos profundas transformações nos mais variados domínios: desde o enquadramento legal, passando pela estrutura concorrencial, até ao comportamento dos consumidores. A economia no geral, mais concretamente o sector bancário, enfrenta hoje em dia um âmbito competitivo em permanente mutação, fruto de alterações de natureza estrutural que têm vindo a ocorrer, fundamentalmente pela força revolucionária das novas tecnologias e das constantes inovações introduzidas no mercado, que de alguma forma condicionam a lei da oferta e da procura no mesmo. A mais recente alteração estrutural e funcional dos bancos está relacionada com factores macro-económicos, designadamente a já tão falada crise de sub-prime, que teve (e continua a ter) um forte impacto nas contas de exploração dos bancos e que os obriga a uma forte necessidade de injecção de liquidez. Se era verdade que há pouco mais de um ano a estratégia de crescimento dos bancos passava fundamentalmente pela comercialização de produtos de crédito, o grande enfoque actual é para os produtos de passivo, nomeadamente produtos de poupança, no sentido de reduzir custos de funding e melhorar os rácios de endividamento. A crise veio para ficar para os próximos tempos. Há décadas que o sector financeiro não apresentava fragilidades tão evidentes e tão consequentes, levando mesmo bancos à falência. O momento actual do sector financeiro obriga a uma maior racionalização dos custos, aumento das margens financeiras, maior comissionamento, melhor controlo do crédito vencido, maior enfoque em produtos de passivo e mais rigor na concessão do crédito. Não obstante, é dos sectores da actividade económica que mais evoluiu do ponto de vista concorrencial e muitos exemplos servem de case-study para os marketeers. Não há crise que impeça os bancos de darem continuidade às suas acções de marketing e dinamização comercial e mesmo processos de internacionalização, com objectivo de conquistar quota de mercado em países considerados emergentes, em Africa, na América Latina ou mesmo no Leste Europeu. Como tal, faz todo sentido que se continue a falar de Marketing Bancário.

2. A Segmentação na Banca
Os principais macro-segmentos na banca são os seguintes: retalho (agências bancárias), private (particulares de rendimentos elevados) e corporate (pequenas, médias e grandes empresas cujo volume de negócios não se enquadra ao nível do retalho). A maioria dos bancos nacionais apresenta esta estrutura de macro-segmentos, no entanto há bancos que se especializam em apenas um deles. Por razões óbvias, o segmento de retalho é o que apresenta uma base de clientes mais alargada e que, por sua vez, pode ser subdividido em vários outros segmentos. A segmentação na banca revela-se uma medida de extrema relevância, porquanto permite disponibilizar propostas de valor adequadas e diversificadas de acordo com o tipo de cliente. Actualmente, alguns dos segmentos de elevado potencial são os seguintes: os emigrantes (portugueses residentes no exterior), enquanto excelentes veiculadores de recursos para os bancos; os imigrantes, também conhecidos como novos residentes, que totalizam cerca de 436.000 em Portugal (SEF, 2007) e apresentam necessidades bancárias muito específicas, sendo a população brasileira a mais representada - o produto mais recorrente são as remessas para o exterior; os não-residentes, designadamente os britânicos e alemães que se encontram em Portugal; os jovens, enquanto clientes do futuro, numa perspectiva de life-lasting, uma relação duradoura e “para a vida”; as pequenas e médias empresas, que são responsáveis por 99,6% do tecido empresarial português (297 mil PME) e 56,4% do volume de negócios nacional (IAPMEI, 2006), entre outros segmentos. Muito haveria para dizer de cada um dos segmentos, desde as suas características específicas, passando pela adequação da proposta de valor, até à comunicação ao mercado. No entanto, fica a certeza de que os bancos dão grande importância à segmentação e procuram incessantemente disponibilizar um portofólio de produtos e serviços adequado à realidade de cada um dos segmentos. No limite, é possível desenvolver produtos tailor-made para cada cliente, numa óptica de marketing one-to-one. É natural que nestes casos não existam economias de escala e que os custos de desenvolvimento sejam superiores à média, mas são normalmente oferecidos aos clientes mais rentáveis da instituição bancária. Uma outra técnica que incentiva o aumento do negócio é o cross-segment, que consiste em atrair um cliente de um determinado segmento para outro. Exemplificando, no segmento dos pequenos negócios anteriormente referido, pode-se dizer que existe um duplo objectivo estratégico dos bancos: captar o cliente “empresa” e captar o cliente “empresário”. Do ponto de vista da macro-segmentação, a empresa pode estar enquadrada no segmento de retalho ou corporate, sendo que o empresário, enquanto cliente particular, pode estar enquadrado no âmbito do segmento de retalho ou private. É evidente que para estes casos os bancos têm bundles de produtos pré-definidos, ou seja, uma proposta de valor específica para a empresa e outra para o seu empresário, com condições preferenciais na aquisição ou utilização de produtos ou serviços, de forma a criar maior apelo e competitividade.
Os bancos dispõem de estruturas próprias para realizarem permanentemente estudos de mercado e análise de novas oportunidades de negócio, contudo é de vital importância uma análise interna aos clientes, à sua valia e ao seu potencial de crescimento do ponto de vista comercial e de rentabilidade. Essa segmentação de informação é conseguida utilizando algumas técnicas de extracção de conhecimento do cliente, que se pode designar por Database Marketing. No fundo, este processo permite aos bancos extraír informação detalhada do cliente: os movimentos da sua conta, as subscrições de produtos, as transacções dos cartões, a participação em campanhas comerciais e relacionais, a sua rentabilidade, entre outros indicadores de relevo, que posteriormente podem servir para consolidar alguns importantes modelos analíticos, tais como as segmentações comportamentais, os modelos de propensão à compra (next best offer), modelos de retenção de clientes, entre outros. Os bancos podem assim aceder facilmente a dados sempre actualizados de clientes, desenvolver produtos e preços adequados para cada segmento de clientes e depois tornar essa informação imediatamente disponível para todas as redes comerciais do banco. Uma das técnicas de extracção de conhecimento mais evoluidas é o Data Mining (IH Witten, 2005), que consiste em explorar enormes quantidades de dados com o fim de se encontrarem padrões consistentes, como regras de associação ou sequências temporais. Permite ainda detectar relacionamentos sistemáticos entre diversas variáveis analíticas, dando origem a sub-conjuntos de dados, eventualmente micro-segmentos com características muito próprias. Apesar de esta técnica estar inserida no âmbito das ciências da computação, está estreitamente ligada a conceitos como estatística ou inteligência artificial, que são cada vez cada vez mais valorizados pelos bancos em geral nas segmentações das bases de dados de clientes, uma vez que lhes permitem tirar uma “radiografia” profunda do cliente e consolidar esquemas de profiling, técnica que curiosamente é muito utilizada em investigações criminais (Correia, 2007). Toda a informação proveniente do Data Mining pode posteriormente ser introduzida no Sistema de Informação de Marketing (SIM) dos bancos, para além de outras informações importantes como dados históricos, reclamações, contactos comerciais, indicadores de venda, respostas a inquéritos à satisfação, entre outros.
A segmentação é, por conseguinte, um pilar fundamental para criar assertividade na criação de produtos e serviços adequados para diferentes agrupamentos de clientes.

3. A Centricidade do Cliente
O cliente é hoje visto como um dos pricipais activos dos bancos, pelo que lhes merece o maior respeito e atenção. A estratégia no sector bancário é multifacetada, no entanto de seguida dar-se-á o enfoque fundamentalmente a quatro pilares que orientam a actividade comercial dos bancos do ponto de vista de gestão de clientes: captação, fidelização, retenção e reactivação. Os conceitos podem ser fáceis de compreender, mas a sua operacionalização obriga os bancos a um constante e incessante desenvolvimento de acções de dinamização comercial no sentido de manter ou aumentar o nível concorrencial. A captação de clientes é fundamental para os bancos para irem rejuvenescendo a sua base de clientes e para potenciarem a fidelização dos mesmos numa lógica de customer lifetime value, ou seja, criar valor para o banco na relação comercial ao longo do tempo. Durante vários anos houve a noção de que apenas a captação de clientes seria geradora de lucros para a empresa. Todavia, presentemente a procura de novos clientes é sinónimo de custos elevados, que podem não conseguir ser amortizados apenas pela venda de produtos e serviços aos mesmos. Cada vez é mais difícil captar um cliente bancário. Por conseguinte, o esforço de captação que os bancos têm apresentado nos últimos anos tem vindo a aumentar, sendo obrigados a lançar campanhas de marketing extremamente arrojadas e convidativas e muitas vezes numa lógica de agregado familiar, isto é, oferecer benefícios cruzados entre, por exemplo, pais e filhos. Hoje em dia, oferecem-se GPS, DVD’s portáteis, máquinas de café, entre outros brindes. Actualmente existe mesmo um banco espanhol que em vez de pagar juros credores num depósito a prazo (sob determinados requisitos), oferece um automóvel (FinObserver, 2008). Estas acções de oferta eram simplesmente impensáveis há uns anos atrás na banca. Mas a evolução do quadro competitivo deste sector tem aumentado os horizontes de criatividade dos bancos.
Pode-se ainda referir mais dois excelentes meios de captação de clientes: os aclamados programas member-get-member, onde tanto o cliente angariador como o cliente angariado recebem brindes ou condições preferenciais na contratação de produtos ou serviços, e ainda os protocolos comerciais, que permitem aos bancos angariar de uma só vez dezenas, centenas ou mesmo milhares de clientes. O seu modelo de funcionamento é simples e tentador. Apresenta-se o seguinte exemplo: o banco capta um cliente “empresa” e concede-lhe benefícios a vários níveis, com especial enfoque para as bonificações nas taxas de juro em operações de crédito. Em troca, a empresa transfere as contas-ordenado dos seus colaboradores para o banco, concedendo-lhes também condições preferenciais a vários níveis, designadamente reduções de spreads no crédito pessoal e crédito habitação, anuidades gratuitas nos cartões de débito e crédito, domiciliação gratuita de despesas periódicas e acesso gratuito a canais electrónicos. Como se infere por este exemplo, as vantagens são recíprocas: o banco capta vários clientes e tem possibilidade de iniciar um processo de fidelização com todos eles (leia-se, vender produtos e serviços), a empresa garante condições excepcionais em produtos que lhe interessa (recorrentemente ao nível do crédito) e os colaboradores beneficiam de vantagens exclusivas (por via do protocolo) na aquisição de produtos e serviços de retalho.
A fidelização dos clientes afigura-se, assim, como uma premissa básica para a estratégia comercial dos bancos. A velha máxima de que reter um cliente custa apenas 20% do custo de captação de um novo cliente parece ter alguma razão para existir. Veja-se o exemplo da banca: para captar um cliente poder-se-á eventualmente ser necessário ter um plano de meios para promover um determinado produto ou serviço; será necessário um esforço comercial na agência para o persuadir o cliente; será necessário o envio de mailings numa óptica de free prize inside [Seth Godin, 2004], isto é, hoje em dia gastar elevados montantes em publicidade poderá não ser tão eficaz como oferecer um “brinde” ao cliente no momento de venda (algo que efectivamente lhe possa ser útil e ter um elevado valor percebido); será certamente necessária uma abordagem mais contínua e intensa numa fase inicial de actividade do cliente, seja pela via pessoal ou por outros canais electrónicos. A fidelização não engloba nem obriga, naturalmente, todas estas medidas de dinamização comercial.
Hoje em dia a maioria dos bancos nacionais assume um posicionamento de banca universal, isto é, para além de comercializarem produtos de retalho (contas de depósitos à ordem, poupanças, crédito pessoal, crédito imobiliário, entre outros), disponibilizam ainda na sua proposta de valor produtos seguradores, de investimento e de crédito especializado (como o leasing e renting). Na maioria dos casos, este tipo de produtos é gerido por outras empresas associadas do banco principal e têm a grande vantagem de permitirem potenciar as acções de cross-selling dirigidas a clientes e complementar uma proposta global que responde em simultâneo a várias necessidades financeiras. Em paralelo, os esquemas de cross-subsidising (atribuição de bonificações na taxa de juro em função de outros produtos subscritos/detidos) estão cada vez mais em voga nas instituições bancárias. Há mesmo bancos que adoptam esquemas de subsidiação cruzada extremamente exigentes, “obrigando” o cliente a contratar seis ou sete produtos caso pretenda beneficiar da taxa mínima num produto de crédito. Algumas entidades supervisoras têm vindo a colocar em causa este tipo de esquemas, no entanto a verdade é que são um excelente meio para aumentar a fidelização dos clientes.
Os bancos actualmente suportam-se em robustas plataformas de customer relationship management (CRM), que lhes permite ter uma visão global da via e potencial de cada cliente (Durkin, 2003).
As acções de fidelização conseguem ser bem sucedidas quando o cliente encontra-se satisfeito com a sua instituição financeira. Um cliente altamente fidelizado ao banco está disposto a pagar mais por um determinado produto ou serviço, porque sabe que tem a garantia de um excelente serviço. É nesta base que os bancos têm cada vez mais apostado em estratégias de pricing inteligente, de acordo com o segmento a que o cliente pertence, o seu nível de envolvimento comercial, o seu perfil de risco e os produtos que escolhe. O sucesso das acções de fidelização permite também aumentar o share-of-wallet do cliente, isto é, o número médio de produtos por ele detido e, consequentemente, a rentabilidade para o banco. Um cliente que não dá qualquer rentabilidade para o banco (muitas vezes até incorre em prejuízos), não é obviamente considerado um cliente importante ou prioritário. Por esta razão, as acções de fidelização (maioritariamente sob a forma de campanhas de marketing relacional) têm sempre em conta o nível de rentabilidade dos clientes. E rentabilidade é sempre a palavra de ordem neste tipo de acções.
A retenção é outro dos pilares fundamentais na gestão dos clientes. Actualmente a fidelidade dos clientes às instituições financeiras é cada vez mais um valor ameaçado. Com uma oferta cada vez mais alargada e uma elevada competitividade entre os players do mercado, é natural que exista uma tendência para a redução das relações duradouras, de vários anos, que os clientes têm com os seus bancos. O estímulo à mudança é cada vez maior e o conservadorismo tende a diminuir significativamente. Bastará recordar que há uns anos atrás transferir um crédito habitação de um banco para outro implicava elevados switching costs para os clientes. Hoje em dia, os bancos asseguram a cobertura de todos os custos de transferência, facilitando a mudança de um banco para o outro. Estas situações obrigam os bancos a reflectir sobre a necessidade de diminuirem o churn effect no seio dos seus clientes, isto é, sobre a sua taxa de abandono. A maioria dos bancos tem actualmente sistemas de informação de gestão que permitem quantificar claramente os clientes que indiciam sinais de deserção do banco, através de um sistema de alertas. Este sistema é fulcral para o banco poder identificar quais são os seus melhores clientes, mais rentáveis, de forma a poderem lançar campanhas específicas de retenção. É natural que com esta crescente competitividade dos bancos, o maior beneficiado acabe sempre por ser o cliente, que aumenta o seu poder negocial.
Um outro dilema que os bancos se deparam actualmente é o de terem na sua base de clientes milhares em situação de inactividade, isto é, clientes que por alguma razão deixaram de trabalhar com o banco. Nestas situações, para poderem reactivar os seus clientes, os bancos optam quase sempre por lançar campanhas de win-back, que apresentam características mais apelativas do que uma campanha de fidelização. É fácil de compreender por que razão estas campanhas obrigam na maioria das vezes a um maior custo de marketing, principalmente quando há clientes que apresentam sinais insatisfação perante o banco. Naturalmente este tem como objectivo estratégico activar os clientes inactivos e torná-los rentáveis, uns naturalmente com mais potencial que outros, ao mesmo tempo que procura angariar novos clientes.

4. Estratégia de Distribuição
A maioria dos bancos nacionais corporiza-se no mercado fundamentalmente através das agências bancárias, que são a “face” mais visível para uma grande parte dos clientes. Nos últimos anos, tem-se assistido a um grande plano de expansão dos bancos no que concerne à abertura de novas agências bancárias, no âmbito do segmento de retalho, em mercados considerados estratégicos. Os critérios de selecção do local onde abrir a agência podem ser inúmeros, dependendo do nível de complexidade e detalhe desejados. Pode-se dar como exemplos de critérios o grau de concorrência, o total de depósitos e crédito, a densidade populacional, o poder de compra per capita ou o número de estabelecimentos comerciais. Há bancos que utilizam técnicas de geomarketing para identificarem os melhores locais para a abertura de agências. O termo geomarketing, como o próprio nome indica, nasce da junção das disciplinas do marketing com a geografia e introduz a dimensão espaço na análise dos fenómenos sócio-económicos de um mercado. A inclusão desta nova dimensão de estudo permite entrar em linha de conta com variáveis de grande relevância para o marketing, possibilitando uma resposta mais eficiente a questões como quem compra, onde compra, quando compra e com que frequência compra, respeitantes a um dado mercado. Esta técnica/ ferramenta de segmentação permite a uma empresa conhecer melhor o seu mercado, potenciando melhorias no seu desempenho através da adaptação do marketing-mix a cada segmento de mercado identificado e delimitado geograficamente, bem como identificar quais os locais de maior potencial de consumo de um dado produto ou serviço.
No sentido de divulgar as novas aberturas de balcões, existem bancos que lançam no terreno acções de comunicação com o intuito de cativar prospects (potenciais clientes), mediante a oferta de condições promocionais na subscrição de novos produtos. Se se fizer uma análise à distribuição das milhares de agências bancárias em Portugal Continental, conclui-se que é a zona costeira do litoral que apresenta o maior número de unidades, por razões que se prendem fundamentalmente com a riqueza gerada na zona e a actividade empresarial existente.
Os centros private e corporate, apesar de terem um plano de expansão mais comedido, são estratégicos para os bancos por variadas razões, desde logo pela rentabilidade que proporcionam, para além de permitir um posicionamento diferenciado no mercado, em segmentos relevantes.
Quando se fala no sector bancário é inevitável que se fale na estratégia de distribuição multi-canal. Segundo a European Financial Management and Marketing Association (EFMA, 1999) “os clientes com grande potencial têm que perceber a mais-valia que advém de uma distribuição multi-canal: acessibilidade, aconselhamento e informação através de vários media em qualquer momento”. Facilmente se compreende que as alterações no comportamento das pessoas indiciam uma forte necessidade de redução nos custos de transacção, o que explica a adopção de uma estratégia de distribuição baseada na conveniência por parte dos bancos. O factor proximidade física está a ser gradualmente substituido pelo factor acessibilidade, sendo os jovens um segmento que cada vez mais adere às novas tecnologias associadas à distribuição multi-canal. Como exemplo destes canais temos a agência bancária (há bancos que adoptam o conceito de one-stop-shopping, onde o cliente pode aceder gratuitamente ao seu site e ao serviço de banca electrónica, ver os conteúdos da corporate TV, entre outras tecnologias), as ATM’s (automated teller machines), as ATM’s internas (disponíveis nas agências bancárias e com funcionalidades específicas não disponíveis nas ATM’s tradicionais), o telefone (fundamentalmente via call-centers que têm vindo a assumir um papel de crescente importância no seio dos bancos, seja no inbound como no outbond), o telemóvel, o homebanking (banca electrónica), os promotores financeiros (entidades externas aos bancos), a vídeo-conferência (muitas vezes utilizada ao nível do segmento private e corporate) e os quiosques interactivos. A implementação de um sistema de distribuição multi-canal provoca, segundo James Bauer “um verdadeiro efeito multiplicador na eficiência de todas as áreas de um banco” (Bauer, 1995). No âmbito da estratégia de distribuição, é ainda importante realçar que praticamente todos os bancos optam por aderir ao bancassurance, termo de origem anglo-saxónica que consiste na oferta combinada de produtos bancários e seguros, ou seja, os bancos comercializam em paralelo produtos seguros, potenciando naturalmente o cross-selling. Regra geral, os seguros que são vendidos pertencem a uma associada do grupo financeiro que controla o banco , o que permite o desenvolvimento de sinergias e economias de escala entre todas as empresas desse mesmo grupo. O conceito inverso, isto é, a comercialização de produtos bancários em seguradoras denomina-se de assurfinance.
Um outro canal de distribuição estratégico, já mencionado anteriormente, é a rede de promotores financeiros, que são entidades externas ao banco e que, a troco de um determinado comissionamento, captam clientes e negócios para o referido banco. Normalmente são profissionais que apresentam grande potencial e que trabalham em actividades que gerem vastas carteiras de clientes. A nível nacional, este interesse por parte dos bancos nacionais verificou-se no início do século, e apresenta inequívocas vantagens: o banco passa a dispor de uma rede alargada de “pontos de venda móveis”; uma distribuição geográfica diversificada; a capacidade de captação de clientes à partida inacessíveis (muitas vezes os promotores financeiros, como por exemplo os contabilistas, desempenham o papel de “tutores financeiros” dos seus clientes); simplificação dos processos administrativos (os processos de crédito, por exemplo, são devidamente encaminhados para as agências bancárias, organizados e completos, minimizando assim os tempos de resposta) e maior personalização no atendimento, uma vez que o promotor também assume um papel comercial fundamental no acompanhamento permanente ao cliente.
A banca apresenta, assim, uma rede de distribuição alargada, devendo-se realçar a crescente importância que as novas tecnologias têm vindo a assumir nos últimos anos, com especial destaque à banca electrónica.

5. Estratégia de Comunicação
Com o desenvolvimento do mercado bancário, o grande objectivo a alcançar neste sector concorrencial é o de definir um mix eficaz de comunicação e não apenas estratégias integralmente direccionadas para a publidade nos media ou em acções relacionais. Há que saber comunicar com qualidade, dotando a comunicação de valores e princípios que constituam referenciais para a acção.
A expansão de unidades bancárias, mencionada no ponto anterior, é indubitavelmente um sinal de crescimento dos bancos, que implica avultados investimentos nos mais variados domínios. É natural que, de alguma forma correlacionado com a abertura de novas unidades, os custos de comunicação passem a ter um peso mais significativo na estrutura de custos dos bancos. Um custo de comunicação avultado está relacionado com os processos de rebranding, que a maioria dos bancos adoptou na última década. É neste contexto que a “marca” dos bancos ganha relevância e um novo sentido. Os bancos têm vindo a romper com as raízes do passado, no que concerne à sua identidade corporativa. A mudança é uma inevitabilidade, até porque uma marca é uma história metafórica que está sempre em permanente mutação. A história começou com o Millennium BCP e o BPI, seguido do BES e Montepio, com processos de fusões e aquisições pelo meio. Mais recentemente, no início de 2008, foi a vez do Banif de romper com o passado, apesar de ser um banco jovem, com apenas 20 anos. Trata-se da identidade das marcas bancárias. E não se pode esquecer que a identidade é mais do que um nome ou um logótipo. Todas as acções devem afirmar a identidade: os colaboradores, os produtos e serviços, os contextos físicos, o material de comunicação, entre outros.
Algumas formas de comunicação muito usuais na banca são o direct mail, o material estacionário nas unidades de negócio e o merchandising. Enquanto os dois primeiros são eficazes para manter permanentemente informados os clientes das novidades do banco em relação a produtos e serviços – as newsletters físicas ou electrónicas também desempenham um papel semelhante –, para além de induzir numa suposta compra, o merchandising tem um papel veiculador da imagem institucional do banco. Os sites oficiais dos bancos também assumem naturalmente um papel preponderante a este nível. Outras formas de comunicação que também são utilizadas pelos bancos são os mupis (vê-se normalmente nas paragens de autocarro), a imprensa (incluindo a especializada), os outdoors, a publicidade na internet, os patrocínios, as publicações internas, a televisão, a rádio, entre outras com menor importância estratégica ou menos utilizadas, tais como os autocarros, o multibanco ou as acções relacionais em determinados locais.
Uma parcela do orçamento de comunicação ainda se destina também para a obtenção de certificações de qualidade a vários níveis, designadamente de produtos e serviços. É sem dúvida um excelente instrumento para potenciar a credibilidade e notoriedade da marca no mercado. Coexiste uma tendência generalizada dos bancos para a criação e desenvolvimento de uma marca forte, seja por via de certificações de qualidade ou por outras estratégias de comunicação, tais como o mecenato, o apoio a causas sociais (responsabilidade social), acções relacionais ou o patrocínio a eventos ou entidades. É inegável a preponderância que a estratégia de comunicação tem no sector bancário.

6. Qualidade de Serviço
Hoje em dia não basta vender, é necessário saber vender. A velha expressão de que “os bancos não dão nada a ninguém” deve ser encarada pelos mesmos como uma verdadeira oportunidade de negócio. E para isso é necessária atitude por parte dos comerciais das agências bancárias, é necessário demonstrar excelência na qualidade de serviço prestados aos clientes. E essa excelência advém de uma sólida formação profissional e, acima de tudo, dos valores pessoais de quem serve o cliente. A qualidade do serviço prestado pelos bancos, que depende de valores fundamentais como a proactividade e simpatia dos seus colaboradores, da rapidez, e da capacidade de criar “boas experiências” aos clientes, é certamente o factor crítico de sucesso. O cliente bancário de hoje não é o mesmo do passado: está mais informado e, sobretudo, mais exigente e ciente dos seus direitos e das suas reais necessidades financeiras. Para além disso, num cenário de enorme concorrência, passou a ter maior capacidade de escolha e não se deixa iludir facilmente à argúcia comercial de quem vende.
A excelência no serviço prestado aos clientes é claramente uma vantagem competitiva e tem como objectivo fundamental não só satisfazer as necessidades dos clientes, como superá-las. O objectivo número um dos bancos deve ser, assim como para qualquer outra empresa, “encantar o cliente”. Hoje em dia já não basta deixá-lo satisfeito, ou mesmo muito satisfeito... a estratégia passa por deixá-lo simplesmente encantado com os produtos e serviços prestados, superando largamente as suas expectativas. E este é um caminho ideal para a fidelização e satisfação do cliente. Todas as empresas ambiciosas falam insistentemente na conquista de uma maior quota de mercado. No entanto, será que não fará mais sentido as empresas tentarem alcançar uma maior quota do cliente, em detrimento da quota de mercado? É uma questão que certamente merece reflexão. Os bancos apostam bastante, e de forma periódica, na formação técnica e comportamental dos seus colaboradores, sejam de front-office ou de back-office. Estas acções de formação, iniciais ou de reciclagem, são bastante importantes para se identificarem as principais lacunas no atendimento comercial e melhorar a componente comportamental e comercial dos colaboradores, designadamente por via de simulações de casos.
Há algo que torna claramente distinto o marketing relacional: a individualização do cliente e um claro enfoque nas suas necessidades. Cada cliente tem o seu próprio “ADN”, as suas necessidades específicas e os seus “desejos” enquanto consumidor. E é aqui que o marketing one-to-one supera outras formas tradicionais de abordar o marketing. Senão vejamos as diferenças:
• No marketing tradicional o cliente é mais um entre outros, tem acesso a produtos e serviços standard da empresa através de canais de distribuição e promoção massificados e procura-se com frequência o desenvolvimento de economias de escala e o aumento da quota de mercado, assim como o aumento das vendas;
• No marketing one-to-one o cliente é único, tendo acesso a produtos customizados, através de canais de distribuição e promoção individualizados, e onde se privilegia o investimento de relações e a quota do cliente, sendo que o objectivo primordial é fidelizá-lo e desenvolver uma relação eterna.
Os bancos têm algumas ferramentas de aferição do grau de satisfação do cliente, nomeadamente os inquéritos à satisfação e os programas de mystery shopping (visitas-mistério a agências bancárias, que normalmente são realizadas por entidades externas). Estas ferramentas permitem aos bancos avaliar os aspectos mais positivos e, naturalmente, os menos positivos, de forma a tomarem medidas correctivas e serem mais assertivos na definição da estratégia de qualidade de serviço prestado ao cliente. Os inquéritos à satisfação podem ser realizados através de várias formas de marketing directo, contudo as mais usuais são o telefone (através da acção do call-center), a internet (inquéritos on-line através do homebanking) e os mailings (mais utilizados para os clientes dos segmentos private e corporate). De referir ainda que os bancos prestam uma especial atenção ao papel do provedor do cliente, que é uma figura interna que faz a gestão das reclamações dos clientes. Na banca não é apenas o cliente que é exigente, mas também as entidades supervisoras que, por força da lei, são extremamente reguladoras. Naturalmente que esta regulação condiciona a actividade dos próprios bancos, obrigando-os a cumprir todos os requisitos pré-definidos. Neste aspecto, o cliente encontra-se salvaguardado.
Uma outra tendência recente, e conforme referido anteriormente, é a da obtenção de certificações de qualidade ao nível dos produtos e serviços considerados estratégicos, como sejam o crédito pessoal, crédito habitação, banca electrónica ou a própria provedoria do cliente.
Está visto que a qualidade de serviço assume um papel vital e de crescente importância e que pode marcar a diferença face à concorrência. Um cliente bem servido certamente voltará. E ao voltar a probabilidade de uma compra nova ou repetida aumenta. Por outras palavras, os bancos nunca poderão descurar a qualidade de serviço, sob pena de perderem credibilidade perante o mercado e clientes para os seus principais concorrentes.

7. Referências Bibliográficas
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[Caderno Científico "Percursos & Ideias", número 1 2ª série (on-line) 2009]

A Fidelização é claramente o pilar do Marketing Relacional porque...

2009-10-31T18:27:00.004Z

“A genialidade da concorrência do mercado livre é que o cliente…decide quem vence e quem perde. E a longo prazo o cliente é o principal vencedor.” Donald J. Carty, CEO da American Airlines (1999).

Dada a conjuntura de globalização e competição dos mercados é determinante para o sucesso das empresas fortalecer o relacionamento com os seus clientes, são eles determinam o futuro da empresa. Neste quadro a conquista de clientes novos é cada vez mais difícil e onerosa, por isso, é determinante que as empresas focalizem os sues esforços não apenas na satisfação dos clientes mas principalmente na fidelização dos seus clientes. Já não chega conhecer e usar as tácticas de marketing para conquistar clientes é preciso retê-los e rentabiliza-los.

A Fidelização do cliente é um conceito muito mas alargado do que a satisfação do cliente. A Fidelização pressupõe uma relação duradoura da empresa com o cliente, o objectivo é construir uma relação forte e duradoura com os seus clientes. O cliente fiel é o que a cada nova compra procura a empresa.

Para Kotler (2006), fidelizar o cliente significa vender o maior número de produtos a um único cliente por maior tempo possível, mantendo-o satisfeito. É conquistá-lo de tal forma que impeça-o de sair para a concorrência.

E impossível, nos dias de hoje, falar de fidelização sem falar de MARKETING RELACIONAL. Desde das primeiras abordagens ao marketing relacional surge em evidência que o principal objectivo final da estratégia de marketing relacional é conseguir a fidelização do cliente. Podemos dizer que é da responsabilidade do MARKETING RELACIONAL maximizar a lealdade do cliente tendo em vista o aumento da rentabilidade dos clientes a longo prazo. Para atingir a fidelização temos que nos focalizar toda a organização no cliente e implementar os seguintes conceitos:

· Conhecer os clientes – Só é possível estabelecer relações duradouras conhecendo os clientes.

· Compreender as expectativas e necessidades dos clientes - capacidade das organizações para identificar o que os clientes necessitam e oferecer serviços ao nível esperado.

· Interactividade com o cliente - o cliente não tem uma actuação passiva na organização e passa a ser considerado como um elemento activo. É necessário envolver o cliente nas acções da empresa.

· Personalização - o marketing relacional permite, às organizações, ter mais conhecimento sobre as exigências, necessidades e perfil dos clientes. Este conhecimento facilita a personalização dos produtos as especificações de cada cliente.

Por Domingos José Cerqueira Lopes
(aluno de Marketing Relacional da Pós-Graduação em Marketing Digital no ISCAP)

Tenho relações de grupo todos os dias...

2009-10-31T17:44:00.004Z

Todos os dias convivo com várias e diferentes pessoas. Com as meninas com quem partilho casa, com o vizinho do 3º andar a quem digo “Olá! Bom dia!” todos as manhãs quando saio para o

trabalho, com os meus patrões e colegas de trabalho. Convivo com clientes que ligam diariamente para falarem com a “menina Tânia” depois de lhes ter dito pela vigésima vez, de uma forma simpática, que o meu nome é Telma, com os empregados bem dispostos que me servem o almoço quentinho todos os dias, com a minha família a quem ligo para saber das novidades e com os meus amigos... por qualquer motivo!

O que há de importante e semelhante entre todas estas relações tão banais e iguais a qualquer outra pessoa?

Interacções com frequência

Partilha de normas e valores

Cooperação para atingir determinados objectivos

Reconhecer e ser reconhecida pela outra parte

RELAÇÕES DE GRUPO

Um grupo é um conjunto de indivíduos, mais ou menos estruturados, com objectivos em comum,

cujos elementos estabelecem entre si relações, isto é interagem.

Eu partilho valores, hábitos e regras com as meninas com quem vivo; interajo frequentemente

com o meu vizinho do 3º andar porque é importante o bom ambiente dentro do condomínio e porque todos temos necessidade de criar laços de amizade; os clientes da empresa onde trabalho, quando me ligam, querem satisfazer as suas necessidades e eu quero clientes satisfeitos – objectivos em comum; o meu patrão quer atingir determinados objectivos e espera que os seus empregados ou colaboradores vistam a camisola, cooperando e contribuindo para o sucesso da empresa.

E quem não conhece as recentes redes sociais, cujo sucesso é evidente, e que não passam de uma

activa e poderosa forma de relacionamento afectivo ou profissional entre pessoas de interesses

mútuos?

Eis a prova de que vivemos diariamente num mundo poderoso de relações de grupo, influenciadas pela envolvente ambiental e que se renovam e adaptam à evolução das coisas, das novas tecnologias.

Será que num mundo destes o marketing relacional veio para criar valor para a empresa?

Por Telma Isabel Matos Fonseca

(aluna de Marketing Relacional da Pós-Graduação em Marketing Digital no ISCAP)

Tenho relações de grupo todos os dias...

2009-10-31T17:38:00.003Z

O ser humano, como ser social que é, relaciona-se todos dias e a todo o instante,

embora nem sempre tenha noção disso. De facto, nem sempre temos consciência do quanto

relacionamos, pois muita vez não interpretamos os nossos actos como tal. A verdade é que o acto de relacionar nem sempre implica uma amizade, ou sequer falar com outras pessoas.

Quantas vezes nos encontramos a fazer umas compras, e damos por nós à espera na fila maior? Esta atitude pode dever-se a coisas tão banais como aquela troca de olhares com a empregada da caixa, com a sua aparência cuidada e adaptada ao nosso estilo, ou ainda pelo facto de ela possuir um tom de voz suave, que nos atraia. As razões podem ser as mais

diversas, e ao mesmo tempo, as mais simples.

Tal como não existem duas pessoas iguais, também será verdade afirmar que não existem duas relações iguais. Um bom exemplo disso será analisar um ambiente familiar, onde apesar do respeito pelos familiares directos ser igualmente intenso, as relações são deveras diferentes. Um filho pode cumprimentar um pai com um enfadonho bom dia, enquanto à mãe poderá fazê-lo com um abraço e um beijo.

As semelhanças entre determinados feitios, ideias, valores e culturas, leva a que se consiga criar agrupamentos de pessoa com as quais nos relacionamos. Se todos nós pensarmos no nosso dia-a-dia, podemos facilmente enumerar grupos com os quais interagimos, assim como podemos ainda identificar com facilidade as diferenças entre si.

Ao longo dos meus dias relaciono-me com a minha família, num ambiente muito rotineiro. De seguida, relaciono-me com os colegas de trabalho e de pós graduação onde o nosso interesse pelas novas tecnologias e pelos meios digitais é o tema principal de conversa e o motivo de união de grupo. Arranjo ainda tempo para andar com o grupo dos patins em linha num ambiente muito “underground”, ver o jogo com o pessoal da bola, e ainda trocar impressões com os amantes dos animais que, tal como eu, se dedicam à criação de diversas espécies.

Todos estes factores provam de facto que socializamos todos os dias, a toda a hora e de forma inconsciente. No Marketing Relacional procuramos compreender esta realidade e perceber quem são os nossos clientes, quais os seus grupos de relacionamento e onde nos enquadramos, como empresa, no meio desses grupos. Ao perceber estes factores saberemos o que os nossos clientes querem, onde os encontrar, e como lhes agradar, sem contudo os abordar de uma forma abusiva ou não solicitada. Pretende-se actuar de forma ponderada conseguindo atingir o cliente de forma consentida e espontânea. No fundo, as marcas são cada vez mais um dos grupos de relacionamento diário dos seus clientes.

Por Vasco Salvador Soares Ferreira

(aluno de Marketing Relacional na Pós-Graduação em Marketing Digital do ISCAP)

Centricidade do Cliente - Perspectiva da Banca

2009-08-29T20:34:00.003+01:00

O cliente é hoje visto como um dos pricipais activos dos bancos, pelo que lhes merece o maior respeito e atenção. A estratégia no sector bancário é multifacetada, no entanto de seguida dar-se-á o enfoque fundamentalmente a quatro pilares que orientam a actividade comercial dos bancos do ponto de vista de gestão de clientes: captação, fidelização, retenção e reactivação. Os conceitos podem ser fáceis de compreender, mas a sua operacionalização obriga os bancos a um constante e incessante desenvolvimento de acções de dinamização comercial no sentido de manter ou aumentar o nível concorrencial. A captação de clientes é fundamental para os bancos para irem rejuvenescendo a sua base de clientes e para potenciarem a fidelização dos mesmos numa lógica de customer lifetime value, ou seja, criar valor para o banco na relação comercial ao longo do tempo. Durante vários anos houve a noção de que apenas a captação de clientes seria geradora de lucros para a empresa. Todavia, presentemente a procura de novos clientes é sinónimo de custos elevados, que podem não conseguir ser amortizados apenas pela venda de produtos e serviços aos mesmos. Cada vez é mais difícil captar um cliente bancário. Por conseguinte, o esforço de captação que os bancos têm apresentado nos últimos anos tem vindo a aumentar, sendo obrigados a lançar campanhas de marketing extremamente arrojadas e convidativas e muitas vezes numa lógica de agregado familiar, isto é, oferecer benefícios cruzados entre, por exemplo, pais e filhos. Hoje em dia, oferecem-se GPS, DVD’s portáteis, máquinas de café, entre outros brindes. Actualmente existe mesmo um banco espanhol que em vez de pagar juros credores num depósito a prazo (sob determinados requisitos), oferece um automóvel (FinObserver, 2008). Estas acções de oferta eram simplesmente impensáveis há uns anos atrás na banca. Mas a evolução do quadro competitivo deste sector tem aumentado os horizontes de criatividade dos bancos.

Pode-se ainda referir mais dois excelentes meios de captação de clientes: os aclamados programas member-get-member, onde tanto o cliente angariador como o cliente angariado recebem brindes ou condições preferenciais na contratação de produtos ou serviços, e ainda os protocolos comerciais, que permitem aos bancos angariar de uma só vez dezenas, centenas ou mesmo milhares de clientes. O seu modelo de funcionamento é simples e tentador. Apresenta-se o seguinte exemplo: o banco capta um cliente “empresa” e concede-lhe benefícios a vários níveis, com especial enfoque para as bonificações nas taxas de juro em operações de crédito. Em troca, a empresa transfere as contas-ordenado dos seus colaboradores para o banco, concedendo-lhes também condições preferenciais a vários níveis, designadamente reduções de spreads no crédito pessoal e crédito habitação, anuidades gratuitas nos cartões de débito e crédito, domiciliação gratuita de despesas periódicas e acesso gratuito a canais electrónicos. Como se infere por este exemplo, as vantagens são recíprocas: o banco capta vários clientes e tem possibilidade de iniciar um processo de fidelização com todos eles (leia-se, vender produtos e serviços), a empresa garante condições excepcionais em produtos que lhe interessa (recorrentemente ao nível do crédito) e os colaboradores beneficiam de vantagens exclusivas (por via do protocolo) na aquisição de produtos e serviços de retalho.

A fidelização dos clientes afigura-se, assim, como uma premissa básica para a estratégia comercial dos bancos. A velha máxima de que reter um cliente custa apenas 20% do custo de captação de um novo cliente parece ter alguma razão para existir. Veja-se o exemplo da banca: para captar um cliente poder-se-á eventualmente ser necessário ter um plano de meios para promover um determinado produto ou serviço; será necessário um esforço comercial na agência para o persuadir o cliente; será necessário o envio de mailings numa óptica de free prize inside [Seth Godin, 2004], isto é, hoje em dia gastar elevados montantes em publicidade poderá não ser tão eficaz como oferecer um “brinde” ao cliente no momento de venda (algo que efectivamente lhe possa ser útil e ter um elevado valor percebido); será certamente necessária uma abordagem mais contínua e intensa numa fase inicial de actividade do cliente, seja pela via pessoal ou por outros canais electrónicos. A fidelização não engloba nem obriga, naturalmente, todas estas medidas de dinamização comercial.

Hoje em dia a maioria dos bancos nacionais assume um posicionamento de banca universal, isto é, para além de comercializarem produtos de retalho (contas de depósitos à ordem, poupanças, crédito pessoal, crédito imobiliário, entre outros), disponibilizam ainda na sua proposta de valor produtos seguradores, de investimento e de crédito especializado (como o leasing e renting). Na maioria dos casos, este tipo de produtos é gerido por outras empresas associadas do banco principal e têm a grande vantagem de permitirem potenciar as acções de cross-selling dirigidas a clientes e complementar uma proposta global que responde em simultâneo a várias necessidades financeiras. Em paralelo, os esquemas de cross-subsidising (atribuição de bonificações na taxa de juro em função de outros produtos subscritos/detidos) estão cada vez mais em voga nas instituições bancárias. Há mesmo bancos que adoptam esquemas de subsidiação cruzada extremamente exigentes, “obrigando” o cliente a contratar seis ou sete produtos caso pretenda beneficiar da taxa mínima num produto de crédito. Algumas entidades supervisoras têm vindo a colocar em causa este tipo de esquemas, no entanto a verdade é que são um excelente meio para aumentar a fidelização dos clientes.

Os bancos actualmente suportam-se em robustas plataformas de customer relationship management (CRM), que lhes permite ter uma visão global da via e potencial de cada cliente (Durkin, 2003).

As acções de fidelização conseguem ser bem sucedidas quando o cliente encontra-se satisfeito com a sua instituição financeira. Um cliente altamente fidelizado ao banco está disposto a pagar mais por um determinado produto ou serviço, porque sabe que tem a garantia de um excelente serviço. É nesta base que os bancos têm cada vez mais apostado em estratégias de pricing inteligente, de acordo com o segmento a que o cliente pertence, o seu nível de envolvimento comercial, o seu perfil de risco e os produtos que escolhe. O sucesso das acções de fidelização permite também aumentar o share-of-wallet do cliente, isto é, o número médio de produtos por ele detido e, consequentemente, a rentabilidade para o banco. Um cliente que não dá qualquer rentabilidade para o banco (muitas vezes até incorre em prejuízos), não é obviamente considerado um cliente importante ou prioritário. Por esta razão, as acções de fidelização (maioritariamente sob a forma de campanhas de marketing relacional) têm sempre em conta o nível de rentabilidade dos clientes. E rentabilidade é sempre a palavra de ordem neste tipo de acções.

A retenção é outro dos pilares fundamentais na gestão dos clientes. Actualmente a fidelidade dos clientes às instituições financeiras é cada vez mais um valor ameaçado. Com uma oferta cada vez mais alargada e uma elevada competitividade entre os players do mercado, é natural que exista uma tendência para a redução das relações duradouras, de vários anos, que os clientes têm com os seus bancos. O estímulo à mudança é cada vez maior e o conservadorismo tende a diminuir significativamente. Bastará recordar que há uns anos atrás transferir um crédito habitação de um banco para outro implicava elevados switching costs para os clientes. Hoje em dia, os bancos asseguram a cobertura de todos os custos de transferência, facilitando a mudança de um banco para o outro. Estas situações obrigam os bancos a reflectir sobre a necessidade de diminuirem o churn effect no seio dos seus clientes, isto é, sobre a sua taxa de abandono. A maioria dos bancos tem actualmente sistemas de informação de gestão que permitem quantificar claramente os clientes que indiciam sinais de deserção do banco, através de um sistema de alertas. Este sistema é fulcral para o banco poder identificar quais são os seus melhores clientes, mais rentáveis, de forma a poderem lançar campanhas específicas de retenção. É natural que com esta crescente competitividade dos bancos, o maior beneficiado acabe sempre por ser o cliente, que aumenta o seu poder negocial.

Um outro dilema que os bancos se deparam actualmente é o de terem na sua base de clientes milhares em situação de inactividade, isto é, clientes que por alguma razão deixaram de trabalhar com o banco. Nestas situações, para poderem reactivar os seus clientes, os bancos optam quase sempre por lançar campanhas de win-back, que apresentam características mais apelativas do que uma campanha de fidelização. É fácil de compreender por que razão estas campanhas obrigam na maioria das vezes a um maior custo de marketing, principalmente quando há clientes que apresentam sinais insatisfação perante o banco. Naturalmente este tem como objectivo estratégico activar os clientes inactivos e torná-los rentáveis, uns naturalmente com mais potencial que outros, ao mesmo tempo que procura angariar novos clientes.

Qualidade de Serviço na Banca

2009-08-29T20:30:00.002+01:00

Hoje em dia não basta vender, é necessário saber vender. A velha expressão de que “os bancos não dão nada a ninguém” deve ser encarada pelos mesmos como uma verdadeira oportunidade de negócio. E para isso é necessária atitude por parte dos comerciais das agências bancárias, é necessário demonstrar excelência na qualidade de serviço prestados aos clientes. E essa excelência advém de uma sólida formação profissional e, acima de tudo, dos valores pessoais de quem serve o cliente. A qualidade do serviço prestado pelos bancos, que depende de valores fundamentais como a proactividade e simpatia dos seus colaboradores, da rapidez, e da capacidade de criar “boas experiências” aos clientes, é certamente o factor crítico de sucesso. O cliente bancário de hoje não é o mesmo do passado: está mais informado e, sobretudo, mais exigente e ciente dos seus direitos e das suas reais necessidades financeiras. Para além disso, num cenário de enorme concorrência, passou a ter maior capacidade de escolha e não se deixa iludir facilmente à argúcia comercial de quem vende.

A excelência no serviço prestado aos clientes é claramente uma vantagem competitiva e tem como objectivo fundamental não só satisfazer as necessidades dos clientes, como superá-las. O objectivo número um dos bancos deve ser, assim como para qualquer outra empresa, “encantar o cliente”. Hoje em dia já não basta deixá-lo satisfeito, ou mesmo muito satisfeito... a estratégia passa por deixá-lo simplesmente encantado com os produtos e serviços prestados, superando largamente as suas expectativas. E este é um caminho ideal para a fidelização e satisfação do cliente. Todas as empresas ambiciosas falam insistentemente na conquista de uma maior quota de mercado. No entanto, será que não fará mais sentido as empresas tentarem alcançar uma maior quota do cliente, em detrimento da quota de mercado? É uma questão que certamente merece reflexão. Os bancos apostam bastante, e de forma periódica, na formação técnica e comportamental dos seus colaboradores, sejam de front-office ou de back-office. Estas acções de formação, iniciais ou de reciclagem, são bastante importantes para se identificarem as principais lacunas no atendimento comercial e melhorar a componente comportamental e comercial dos colaboradores, designadamente por via de simulações de casos.

Há algo que torna claramente distinto o marketing relacional: a individualização do cliente e um claro enfoque nas suas necessidades. Cada cliente tem o seu próprio “ADN”, as suas necessidades específicas e os seus “desejos” enquanto consumidor. E é aqui que o marketing one-to-one supera outras formas tradicionais de abordar o marketing. Senão vejamos as diferenças:

· No marketing tradicional o cliente é mais um entre outros, tem acesso a produtos e serviços standard da empresa através de canais de distribuição e promoção massificados e procura-se com frequência o desenvolvimento de economias de escala e o aumento da quota de mercado, assim como o aumento das vendas;

· No marketing one-to-one o cliente é único, tendo acesso a produtos customizados, através de canais de distribuição e promoção individualizados, e onde se privilegia o investimento de relações e a quota do cliente, sendo que o objectivo primordial é fidelizá-lo e desenvolver uma relação eterna.

Os bancos têm algumas ferramentas de aferição do grau de satisfação do cliente, nomeadamente os inquéritos à satisfação e os programas de mystery shopping (visitas-mistério a agências bancárias, que normalmente são realizadas por entidades externas). Estas ferramentas permitem aos bancos avaliar os aspectos mais positivos e, naturalmente, os menos positivos, de forma a tomarem medidas correctivas e serem mais assertivos na definição da estratégia de qualidade de serviço prestado ao cliente. Os inquéritos à satisfação podem ser realizados através de várias formas de marketing directo, contudo as mais usuais são o telefone (através da acção do call-center), a internet (inquéritos on-line através do homebanking) e os mailings (mais utilizados para os clientes dos segmentos private e corporate). De referir ainda que os bancos prestam uma especial atenção ao papel do provedor do cliente, que é uma figura interna que faz a gestão das reclamações dos clientes. Na banca não é apenas o cliente que é exigente, mas também as entidades supervisoras que, por força da lei, são extremamente reguladoras. Naturalmente que esta regulação condiciona a actividade dos próprios bancos, obrigando-os a cumprir todos os requisitos pré-definidos. Neste aspecto, o cliente encontra-se salvaguardado.

Uma outra tendência recente, e conforme referido anteriormente, é a da obtenção de certificações de qualidade ao nível dos produtos e serviços considerados estratégicos, como sejam o crédito pessoal, crédito habitação, banca electrónica ou a própria provedoria do cliente.

Está visto que a qualidade de serviço assume um papel vital e de crescente importância e que pode marcar a diferença face à concorrência. Um cliente bem servido certamente voltará. E ao voltar a probabilidade de uma compra nova ou repetida aumenta. Por outras palavras, os bancos nunca poderão descurar a qualidade de serviço, sob pena de perderem credibilidade perante o mercado e clientes para os seus principais concorrentes.

A Segmentação na Banca

2009-08-29T20:19:00.005+01:00

Os principais macro-segmentos na banca são os seguintes: retalho (agências bancárias), private (particulares de rendimentos elevados) e corporate (pequenas, médias e grandes empresas cujo volume de negócios não se enquadra ao nível do retalho). A maioria dos bancos nacionais apresenta esta estrutura de macro-segmentos, no entanto há bancos que se especializam em apenas um deles. Por razões óbvias, o segmento de retalho é o que apresenta uma base de clientes mais alargada e que, por sua vez, pode ser subdividido em vários outros segmentos. A segmentação na banca revela-se uma medida de extrema relevância, porquanto permite disponibilizar propostas de valor adequadas e diversificadas de acordo com o tipo de cliente. Actualmente, alguns dos segmentos de elevado potencial são os seguintes: os emigrantes (portugueses residentes no exterior), enquanto excelentes veiculadores de recursos para os bancos; os imigrantes, também conhecidos como novos residentes, que totalizam cerca de 436.000 em Portugal (SEF, 2007) e apresentam necessidades bancárias muito específicas, sendo a população brasileira a mais representada - o produto mais recorrente são as remessas para o exterior; os não-residentes, designadamente os britânicos e alemães que se encontram em Portugal; os jovens, enquanto clientes do futuro, numa perspectiva de life-lasting, uma relação duradoura e “para a vida”; as pequenas e médias empresas, que são responsáveis por 99,6% do tecido empresarial português (297 mil PME) e 56,4% do volume de negócios nacional (IAPMEI, 2006), entre outros segmentos. Muito haveria para dizer de cada um dos segmentos, desde as suas características específicas, passando pela adequação da proposta de valor, até à comunicação ao mercado. No entanto, fica a certeza de que os bancos dão grande importância à segmentação e procuram incessantemente disponibilizar um portofólio de produtos e serviços adequado à realidade de cada um dos segmentos. No limite, é possível desenvolver produtos tailor-made para cada cliente, numa óptica de marketing one-to-one. É natural que nestes casos não existam economias de escala e que os custos de desenvolvimento sejam superiores à média, mas são normalmente oferecidos aos clientes mais rentáveis da instituição bancária. Uma outra técnica que incentiva o aumento do negócio é o cross-segment, que consiste em atrair um cliente de um determinado segmento para outro. Exemplificando, no segmento dos pequenos negócios anteriormente referido, pode-se dizer que existe um duplo objectivo estratégico dos bancos: captar o cliente “empresa” e captar o cliente “empresário”. Do ponto de vista da macro-segmentação, a empresa pode estar enquadrada no segmento de retalho ou corporate, sendo que o empresário, enquanto cliente particular, pode estar enquadrado no âmbito do segmento de retalho ou private. É evidente que para estes casos os bancos têm bundles de produtos pré-definidos, ou seja, uma proposta de valor específica para a empresa e outra para o seu empresário, com condições preferenciais na aquisição ou utilização de produtos ou serviços, de forma a criar maior apelo e competitividade.

Os bancos dispõem de estruturas próprias para realizarem permanentemente estudos de mercado e análise de novas oportunidades de negócio, contudo é de vital importância uma análise interna aos clientes, à sua valia e ao seu potencial de crescimento do ponto de vista comercial e de rentabilidade. Essa segmentação de informação é conseguida utilizando algumas técnicas de extracção de conhecimento do cliente, que se pode designar por Database Marketing. No fundo, este processo permite aos bancos extraír informação detalhada do cliente: os movimentos da sua conta, as subscrições de produtos, as transacções dos cartões, a participação em campanhas comerciais e relacionais, a sua rentabilidade, entre outros indicadores de relevo, que posteriormente podem servir para consolidar alguns importantes modelos analíticos, tais como as segmentações comportamentais, os modelos de propensão à compra (next best offer), modelos de retenção de clientes, entre outros. Os bancos podem assim aceder facilmente a dados sempre actualizados de clientes, desenvolver produtos e preços adequados para cada segmento de clientes e depois tornar essa informação imediatamente disponível para todas as redes comerciais do banco. Uma das técnicas de extracção de conhecimento mais evoluidas é o Data Mining, que consiste em explorar enormes quantidades de dados com o fim de se encontrarem padrões consistentes, como regras de associação ou sequências temporais. Permite ainda detectar relacionamentos sistemáticos entre diversas variáveis analíticas, dando origem a sub-conjuntos de dados, eventualmente micro-segmentos com características muito próprias. Apesar de esta técnica estar inserida no âmbito das ciências da computação, está estreitamente ligada a conceitos como estatística ou inteligência artificial, que são cada vez cada vez mais valorizados pelos bancos em geral nas segmentações das bases de dados de clientes, uma vez que lhes permitem tirar uma “radiografia” profunda do cliente e consolidar esquemas de profiling, técnica que curiosamente é muito utilizada em investigações criminais. Toda a informação proveniente do Data Mining pode posteriormente ser introduzida no Sistema de Informação de Marketing (SIM) dos bancos, para além de outras informações importantes como dados históricos, reclamações, contactos comerciais, indicadores de venda, respostas a inquéritos à satisfação, entre outros.

A segmentação é, por conseguinte, um pilar fundamental para criar assertividade na criação de produtos e serviços adequados para diferentes agrupamentos de clientes.

Os Vírus no Marketing

2008-10-16T19:29:00.004+01:00

Quantas vezes não ouvimos falar de Marketing Viral? E Buzz Marketing? E Social Marketing? E, já agora, Word-of-Mouth? E será que sabemos quais as diferenças entre todos estes conceitos? Talvez não. Pois bem, precisamente porque todos eles fazem parte de um mesmo conceito generalista, Justin Kirby denomina-os globalmente de Connected Marketing. Segundo este especialista, existem citações no trendwatching.com que sintetizam este conceito, que passo a transcrever:

“A publicidade massiva está a morrer. Os consumidores experientes não poderiam importar-se menos com spots publicitários, publicidade, banners e outras coisas com que são forçosamente confrontados, portanto, vamos mover-nos para formas mais interessantes de suscitar conversas entre corporações e consumidores”.

Portanto, o Connected Marketing é simplesmente qualquer tipo de marketing (da pesquisa e do desenvolvimento do produto, passado pela produção, até à promoção através de qualquer meio, incluindo a publicidade tradicional) que cria conversas nos segmentos-alvo e adiciona valor mensurável a uma marca.

Mas então quais as diferenças entre todos os conceitos acima mencionados? Não há nenhum acordo comum sobre as definições e é provavelmente porque os termos “viral”, “buzz” e “word-of-mouth” descrevem resultados, mais do que técnicas utilizadas para criar esses resultados. Analisemos sucintamente:

- Marketing Viral: refere-se a técnicas de marketing que se “aproveitam” das aplicações online associadas ao social networking (ex.: blogues e redes sociais) para aumentar exponencialmente a notoriedade de uma marca ou para atingir outro tipo de objectivos de marketing, através de processos virais auto-replicados, isto é, podemos fazer uma analogia com a propagação dos vírus patológicos ou do computador. O marketing viral é um fenómeno de marketing que facilita e encoraja as pessoas a transmitir voluntariamente uma determinada mensagem;

- Buzz Marketing: conceito muito semelhante ao apresentado na alínea anterior, sendo que a única diferença reside no facto deste tipo de marketing ser utilizado nos networks media (RP) e não nos networks online;

- Word-of-Mouth: o chamado “efeito boca-a-boca” ou “passa-palavra” não é exactamente novo, tendo provavelmente tantos anos como o Homem. Este conceito traduz a interacção dos consumidores na partilha de experiências de consumo de determinados produtos ou serviços, normalmente levada a cabo através de networks sociais tradicionais (e não digitais). No fundo, designa o fenómeno em que os consumidores, durante um determinado período de tempo, nas suas opções, são dominantemente influenciados pelo comportamento de outros consumidores.

Para aumentar a eficácia de programas de marketing desta natureza, as empresas devem envolver os seus (potenciais) clientes desde o início dos mesmos, na co-criação do valor da marca (do negócio), passando pelo desenvolvimento de novos produtos ou serviços, e ainda na melhoria contínua do serviço prestado ao cliente, colhendo as suas opiniões e sugestões. E fundamental eles sentirem-se totalmente envolvidos no projecto. Naturalmente, aqui o marketing experiencial pode ter um efeito positivo assinalável: uma das melhores formas que as empresas têm de conseguir que os clientes propaguem “vírus benéficos” para o mercado, consiste na atribuição de uma experiência do seu produto ou serviço, desde que evidentemente corresponda ou, preferencialmente, exceda as suas expectativas. Não obstante, temos noção de que muitas vezes as empresas têm clara consciência de que o seu produto ou serviço não é o mais competitivo e concorrencial no mercado. Aqui, a alternativa poderá passar por considerar utilizar campanhas do tipo viral que se focam mais no material criativo do que propriamente no produto. Faz sentido, não deixa de ser marketing.

Enfim, uma verdade é inegável: o “word-of-mouth” pode ser um instrumento de marketing extremamente eficaz, seja através das nossas “bocas” seja através da internet. Igualmente inegável é o facto do “buzz” e do “viral” terem vindo para ficar e ainda com uma margem de crescimento exponencial. Tanto assim é, que há quem já prefira denominar de “word-of-mouse”…

A Importância do Cliente Interno

2008-09-10T15:59:00.004+01:00

Lançado o mote por parte da Sophia, e após umas férias relaxantes, fiquei entusiasmado para escrever um pouco sobre Marketing Interno. E seguramente um tema actual e que deve ser “acarinhado” por todas as empresas, sejam elas pequenas ou grandes. Uma coisa é certa: quanto maior a motivação dos colaboradores, maior a sua produtividade no seio da empresa. E é com base nesta premissa, a da motivação, que as empresas devem conjugar os seus esforços para criar maior valor para todas as partes. Sabemos perfeitamente que a motivação dos colaboradores está muito indexada à componente salarial, mas muitas vezes pequenos gestos por parte da administração/gerência podem ter um valor simbólico enormíssimo para os seus colaboradores. Aliás, pode-se mesmo personalizar esses gestos, proporcionando a satisfação do colaborador, enquanto cliente interno. Ou mesmo exceder as suas expectativas. E isto tudo devidamente conjugado é Marketing Interno.

Ao contrário do que se possa eventualmente julgar, manter um colaborador continuamente motivado não é tarefa fácil. Todos nós temos os nossos “altos e baixos” no trabalho e compete à equipa de gestão atenuar os efeitos nocivos que advêm de um colaborador menos motivado, como por exemplo um mau desempenho no atendimento de um cliente ou prospect. Não obstante, os colaboradores devem sempre ter a consciência de que os problemas pessoais devem ficar à “porta da empresa”, embora nós todos também tenhamos a consciência que nem sempre é fácil… Todos os colaboradores, designadamente os que estão no front-office, devem sempre desempenhar as suas funções numa lógica de customer-oriented, mantendo uma atitude de excelência permanente na qualidade de serviço prestado ao cliente. Independentemente dos problemas pessoais ou mesmo profissionais que eles tenham. Se não aplicarmos a filosofia de orientação total ao cliente, prejudicamos o nosso desempenho profissional, não satisfazemos as necessidades do cliente e, naturalmente, prejudicamos a imagem da empresa.

Na instituição financeira para a qual trabalho, temos um programa de mystery shopping para as nossas agências e do qual sou o gestor. Recorrentemente, alguns gerentes contactam-me a dizer que um colaborador deles, que supostamente é o melhor e mais simpático comercial, estava num “mau dia” e que por isso obteve uma classificação menos positiva. Ora, um profissional que é profissional a sério, nunca está num “mau dia”! Mesmo nesses dias, ele deve ser “actor” e disfarçar os problemas que o apoquentam, mantendo a excelência da sua qualidade de serviço. Com o devido respeito pelos seus problemas, como é evidente.

Referia-me anteriormente ao papel fundamental da equipa de gestão para manter os seus colaboradores permanente motivados. Aqui torna-se fulcral a inteligência emocional por ela incutida. Motivar é importante, mas saber motivar é bem mais. O bom-senso, a compreensão, a liderança, o espírito de união, entre outros valores, são fundamentais para manter a motivação de uma equipa de colaboradores sempre em alta. Assim, mais facilmente os colaboradores “vestem a camisola” e dão o “litro” pela empresa, potenciando-se o sentimento de pertença e orgulho e, naturalmente, a produtividade. Falamos recorrentemente em fidelização dos clientes e muitas vezes esquecemo-nos que isso somente é possível se, em primeira instância, soubermos fidelizar os nossos colaboradores. Ou seja, uma empresa nunca deve descurar o binómio satisfação-fidelização dos seus colaboradores, sob pena de poder vir a ter clientes insatisfeitos. Pode parecer ridículo, mas não é. Existe efectivamente um grande nexo de causalidade entre o nível de satisfação/motivação dos colaboradores com o nível de satisfação dos clientes.

E de que forma se pode motivar os colaboradores? Há várias, umas mais criativas que outras, mas enumero de seguida algumas das mais utilizadas: promoções por mérito, eventos para colaboradores e respectivas famílias, acções de responsabilidade social, gestão interna de reclamações, inquéritos a satisfação dos clientes internos, sistema de incentivos, política salarial e fringe benefits (seguro saúde, fundo de pensoes, etc.), acções de formação, subsídios, comparticipações no ensino, zonas de lazer, etc.

Diz-se frequentemente que a produtividade de Portugal é das mais baixas da Europa. Pois, se calhar os indicadores macro-económicos até evidenciam isso, mas é pena que pensemos sempre assim… a onda de pessimismo que nos apoquenta (desde sempre e não só agora devido à crise económica mundial) não permite, de forma alguma, que consigamos ter melhores níveis de produtividade… é uma questão cultural! O que vale é que temos algumas empresas em Portugal, que sabem “acarinhar” muito bem os seus colaboradores. Vejamos o seguinte case-study nacional:

“A Microsoft, considerada melhor subsidiária mundial em 2007 e 2008, manteve este ano o primeiro lugar entre as 37 empresas consideradas como as melhores para trabalhar em Portugal, de acordo com um estudo feito pela revista Exame. A revista Exame elege anualmente as melhores empresas para trabalhar em Portugal, em parceria com a Heidrick & Struggles (H&S). De acordo com a Lusa, a Microsoft manteve o primeiro lugar, pelo terceiro ano consecutivo, com uma nota de 87,6%. Os trabalhadores desta empresa destacam a política de compromisso de todos e o programa de reconhecimento de prémios em dinheiro. Foram ainda referidos outros exemplos concretos para eleger a Microsoft como a melhor empresa para trabalhar, nomeadamente o facto de ser oferecido no escritório um serviço de manicure, às segundas-feiras, a existência de uma máquina de engraxar sapatos à entrada do bar, aulas de ioga e de ginástica e massagens.”

Fantástico, huh? Ainda poderia falar-vos do case-study mundial nesta matéria que é a Google, mas de facto isso já é “muita fruta para o nosso cesto”… ou pelo menos julgamos que é!

Parabéns à Microsoft, pelo seu audaz e apelativo programa de “Marketing Relacional Interno”! E esperemos que apareçam por aí muitas mais "Microsofts"...

A Essência do Marketing das Relações

2008-07-22T23:45:00.008+01:00

Depois de 2 semanas pródigas em inúmeras viagens, felizmente tenho algum tempo para me dedicar ao blog... Tempo para reflectir um pouco sobre um tipo de Marketing que o Prof. Carlos Brito denomina de “Marketing da 3ª Vaga”. Estou a falar-vos do Marketing Relacional.

Quando falamos de Marketing Relacional, falamos de um Marketing que, gerindo inteligente e adequadamente as relações (essencialmente com os clientes, mas também com os restantes stakeholders), tem como principal intuito ajudar a criar valor para a empresa.

Temos todos uma clara consciência que num mundo tão competitivo como é o de hoje, a fidelidade é claramente um valor ameaçado e a captação de novos clientes exige tendencialmente mais criatividade e “engenho” por parte das empresas. Estudos empíricos comprovam que captar um novo cliente custa cerca de cinco vezes mais do que fidelizar um cliente actual. Então onde está a dúvida? Qual o nosso interesse em captar muitos clientes, se depois não os “acarinhamos” comercialmente? Não será uma atitude inteligente as empresas lançarem campanhas de fidelização aos seus clientes actuais, com o objectivo de aumentar o seu share-of-wallet através de técnicas de cross-selling? Claro que sim! A fidelização mede-se fundamentalmente pela nossa capacidade de vender (mais) produtos ao nosso cliente... mas não só. Que nos interessa ter um cliente com inúmeros produtos em carteira, se temos clara consciência que ele não está satisfeito? No fundo, ele pode ser considerado um verdadeiro “refém” da empresa! E a nossa empresa não é seguramente um antro terrorista! Muitas vezes esta teoria não é aceite pelas pessoas, que questionam por que é que o cliente estando insatisfeito não se vai embora. A resposta consegue ser simples e, de alguma forma, lógica: os custos de transacção podem ser muito elevados. Facilmente dou-vos um exemplo ao nível da banca: se um cliente tiver um crédito habitação, um crédito pessoal, um cartão de crédito, dois ou três débitos directos (água, luz, telefone,...) e um seguro de saúde, mesmo não estando satisfeito com o Banco, pensará no mínimo três vezes antes de se ir embora... já imaginaram nos custos de transacção para uma transferência de crédito habitação? A “seca” que não é ir para os notários, conservatórias, realizar registos provisórios, entre outras formalidades? Não é justificação, mas acreditem que estes factores pesam na decisão dos clientes quando pensam em trocar de Banco.

Já agora, outra das variáveis fulcrais a ter em consideração quando fazemos o nosso database marketing é a rentabilidade do cliente – “trabalhar para aquecer”, mesmo que isso implique o aumento da satisfação do nosso cliente, não deverá estar nos horizontes. Como disse uma vez o Prof. Ken Burnett numa conferência que tive a felicidade de participar, “if a customer is not profitable for the company... just sack off!”. Se bem que muitas vezes somos obrigados a abdicar de ganhos numa fase inicial (ou mesmo incorrermos em prejuízos), para numa fase posterior prosperarmos...

Uma outra realidade incontestável é o facto de um cliente altamente satisfeito com a empresa estar disposto a pagar mais por um determinado produto ou serviço. Inúmeros factores podem estar por detrás desta satisfação, mas há seguramente um que é determinante e que pode ser o elemento difenciador face à concorrência: a qualidade de serviço prestada aos clientes. Sem dúvida nenhuma. A excelência no serviço prestado aos clientes é claramente uma vantagem competitiva e tem como objectivo fundamental não só satisfazer as necessidades dos clientes, como superá-las. Referenciando novamente o Prof. Carlos Brito, o nosso objectivo nº 1 é “encantar o nosso cliente”! Hoje em dia já não basta deixá-lo satisfeito, ou mesmo muito satisfeito... a estratégia passar por deixá-lo simplesmente encantado com os produtos e serviços prestados, superando largamente as suas expectativas. E este é um caminho ideal para a fidelização do cliente. Fácil? Claro que não. Esse deverá ser um desafio prioritário e eterno para as empresas.

Todas as empresas ambiciosas falam insistentemente na conquista de uma maior quota de mercado. Face ao acima exposto, será que não fará mais sentido as empresas tentarem alcançar uma maior quota do cliente, em detrimento da quota de mercado? Talvez... é uma questão que nos obriga a alguma reflexão, uma vez que depende dos objectivos estratégicos da empresa e do meio onde se encontra inserida.

Seja como for, há algo que torna claramente distinto o Marketing Relacional: a individualização do cliente e um claro enfoque nas suas necessidades. Cada cliente tem o seu próprio ADN, as suas necessidades específicas e os seus “desejos” enquanto consumidor. E é aqui que o Marketing One-to-One dá mais “cartas” que outras formas tradicionais de abordar o Marketing. Senão vejamos as diferenças:

- no Marketing Tradicional o cliente é mais um entre outros, tem acesso a produtos e serviços standard da empresa através de canais de distribuição e promoção massificados, procura-se incessantemente o desenvolvimento de economias de escala e o aumento da quota de mercado, assim como o aumento das vendas;

- no Marketing One-to-One o cliente é único, tendo acesso a produtos customizados, através de canais de distribuição e promoção individualizados, e onde se privilegia o investimento de relações e a quota do cliente (numa perspectiva de customer lifetime value), sendo que o objectivo primordial é fidelizá-lo.

Uma última reflexão: há aquele cliché de que o “empregado é o activo mais valioso mais importante da empresa”. Verdade. Mas também não é menos verdade que sem clientes a empresa não existiria... Os clientes são a razão de ser das empresas, por isso há que “acarinhá-los” da forma como merecem. Nem sempre é fácil, há uns mais chatos que outros, mas na maioria das vezes tem mesmo de ser. Pois... é que cada cliente satisfeito comunica esse facto a cerca de 5 outras pessoas, mas um cliente insatisfeito fá-lo a cerca de 9 pessoas...

Networking - Rede de Oportunidades

2008-07-05T21:17:00.001+01:00

Podemos enquadrar este conceito em inúmeros contextos, no entanto em todos eles existe um propósito muito específico: a gestão de uma rede. Para um informático terá um significado muito próprio, contudo vamo-nos focar apenas no networking do ponto de vista social, que se baseia fundamentalmente na gestão de uma rede de contactos. Esses contactos têm índole profissional, contudo os de natureza pessoal podem ser determinantes para o mercado de trabalho. Neste âmbito, é muito utilizado para representar a rede de contactos formada por pessoas que têm a mesma afinidade profissional.

Qual o interesse estratégico de se manter e gerir uma boa rede de contactos? Na realidade não há apenas um interesse estratégico, mas sim vários, desde logo a possibilidade de elevar o status social que, nem sempre sendo fácil de conseguir, é possível através de uma constante convivência com pessoas de nível social “superior”. Coloco “superior” com “aspas” por razões óbvias... uma pessoa com elevado status social não é necessariamente uma pessoa com classe... Não obstante, é importante manter o networking sempre activo e crescente, pois é semelhante a uma “árvore, em que você vai cultivando bem, podendo um dia render-lhe bons frutos”…

Quantas vezes já não tivemos a possibilidade de ver pessoas com competências profissionais muito abaixo das nossas a passar-nos à frente num processo de candidatura a um emprego e ficar com um cargo que temos clara consciência que seria mais adequado a nós ou que, pelo menos, não seria adequado a ele(a)? Pode ser um sinal de prepotência da nossa parte, mas muitas vezes coerente e mais do que evidente... Uma coisa é certa: na maioria das vezes o famoso “factor C” é resultado de uma excelente rede de contactos. E podem até chamar de “burro” ou “oportunista” à pessoa que conseguiu o emprego nestas condições, mas ninguém lhe pode tirar o mérito e inteligência de ter sabido gerir muito bem a sua rede de contactos. OK, podem dizer que ele(a) é “filho(a) de papás ricos”, mas então nesse caso reconheçam o mérito dos “papás” por terem uma boa rede de contactos! Reconheço e admito, no entanto, que os mais “ricos” (estou a falar de dinheiro e não de espírito!) têm potencialmente maior acessibilidade a uma boa rede de contactos, dos mais variados níveis sociais e económicos. Todavia, todos nós temos a possibilidade de desenvolver um bom networking com base na nossa astúcia, curiosidade e ambição. Muitas vezes, para além de uma pitada de sorte, é só mesmo querer!

Hoje em dia o mercado é muito disputado e ter capacitação profissional, curso superior e até pós-graduação, podem não ser as vantagens mais competitivas na procura de um emprego melhor. E fundamental termos um networking bem activo e actualizado. E é aqui, entre naturalmente outras circunstâncias, que também se torna determinante o nosso marketing pessoal, isto é, a nossa capacidade de nos “vendermos” aos outros com um propósito muito específico. O marketing pessoal permite ainda mostrarmos aos outros algo que na realidade não somos. Eticamente incorrecto? Não, apenas marketing. Apenas vontade de vencer na vida, mas desde que para isso não seja necessário “pisar” os outros. Porque isso é sinal de cobardia, sinal de que temos medo que eles possam ser melhores do que nós e, assim, representem uma ameaça. A nossa determinação, auto-estima, persistência e auto-confiança são armas suficientes para elevarmos o nosso marketing pessoal, que, por sua vez, poderá ser determinante para a nossa vida pessoal e profissional.

Este networking também se reveste de outras formas virtuais. Hoje em dia já não conseguimos ser indiferentes a conceitos como Wikinomics, Web 2.0, Geração Net ou Social Marketing. A colaboração online está a explodir (se é que já não explodiu...) e os cidadãos estão, de forma crescente, a organizarem-se para produzir em conjunto um manancial tremendo de conhecimento: de enciclopédias a sistemas operativos, passando por campanhas de alerta para o aquecimento global, tudo é possível fazer-se. Com cerca de 85% de estudantes universitários em redes como a FaceBook ou o MySpace – crescendo a um ritmo de 300 mil novos registados por dia – os novos locais para a colaboração online e para o social networking constituem um fenómeno que já não é passível de ser ignorado por ninguém. Um bom e recente exemplo português, é o aparecimento do site “The Star Tracker”, um espaço virtual condicionado apenas para os portugueses residentes e emigrantes com talento e que conta actualmente com mais de 13 mil talentos portugueses. E acreditem numa coisa: é mesmo possível estabelecermos contactos profissionais de grande categoria!

Em suma, sendo virtual ou não, a verdade é só uma: compensa ter uma boa rede de contactos! Por isso... mãos à obra!

A minha primeira mensagem..

2008-07-02T23:58:00.001+01:00

Em breve expressarei os meus pensamentos neste espaço...

Até breve!